敏捷组织开发经典案例


敏捷转型动机

> 荷兰国际集团(ING),成立于1991年,主营业务银行与保险业务。在全球45个国家和地区拥有分支机构,总资产887亿欧元(2018),全球53,000多名员工,拥有3840万个体客户。世界500强排名310(2019)。

> 2014年,ING银行(隶属于ING,并且是ING的核心业务)决定开始打造极具创新性的敏捷组织。ING银行总部原有6个层级、30多个独立部门、近3000名员工。构造完成后,总部共2500人,组成了13个Tribes,其中包含350个9人的Squads。

ING的冒险之旅为何而启航?

ING银行的敏捷转型在业内非常受人瞩目,其原因有二

在变革之前,ING银行并非需要这种戏剧性的变革扭转僵局

实际上,ING银行在当时本身并没有面临任何经济上的危机,所以不需要踏上这一趟冒险之旅。但是由于首席执行官Nick Jue和高级领导团队超前瞻性的眼光,他们早于2014年在制定银行“Think Forward”战略的时候,就意识到周围的世界正在迅速变化:银行不是只与传统机构竞争,对于新技术和新竞争对手,ING银行必须非常迅速地改变,踏上金融与科技结合的敏捷转型之路

ING银行的敏捷转型特殊而又大胆

除了银行高层放弃了传统组织结构和传统的“输入导向”(培训和指导)原则之外,还在于他们开始采纳了非正式的网格管理结构,授权给小队(Squad)这样的组织模式,对“结果导向”(响应和反馈)给予更多重视,并试图借此新模式推动银行整体向前发展。

敏捷转型三大动机

动机1:技术更新,获客方式改变

ING银行调查发现,按渠道细分客户的方法已经成为过去,单靠推销营销获客的日子也已走到尽头。展望未来,他们认为能存活下来的公司一定是使用技术,在多个渠道创造简单、有吸引力、提供独特客户体验的杰出者。

对此变化,ING银行的高管团队意识到传统金融公司处于劣势。而他们需要转型为一家提供金融服务的技术企业,才能吸引更多客户。

动机2:竞争加剧,客户期望变化

ING银行研究发现,客户行为随着新的数字分销渠道的变化而迅速变化,客户的期望也受到影响。而吸引客户互动的期望不再是由银行设定的,而是由媒体,搜索、零售公司和其他行业数字化领导者设定的。

为了在市场上保持领先地位,ING银行需要颠覆性的敏捷转型,从而加速自身的创新速度、缩短产品上市时间。这样才能满足其客户(个体和企业)不断变化的期望,帮助他们实现更多优势。

动机3:业务重组完成,轻装改革

虽然2008年金融危机让ING濒临破产,但是作为荷兰三大银行之一,政府出于“Too Big to Fall”的考量,决定出资100亿欧元拯救ING。再加上ING自身也展开了一系列自救行动成果显著,例如削减开支(2009年ING集团削减近10亿欧元的开支,其中来自ING银行业务的就有6.5亿欧元)、消减岗位(在全球的13万雇员中削减7000个工作职位)、全体董事会成员放弃所有的奖金、大幅缩减广告费用,并且剥离曾经风光无限但如今亏损严重的ING Direct。

至2013年底,ING已基本完成对保险业务和多国直销银行业务的剥离,成为一家业务集中在欧洲的银行。重组后的ING银行更是轻装上阵,业务线条更为精简,为颠覆性的敏捷转型和科技创新提供了机会。

ING银行的内部困境

决策流程长

在IT团队内部,决策流程长且IT基础设施落后,导致运营效率低下和产品开发周期长,对市场反应慢。例如,一旦开发人员要交付新的应用程序,他们首先要联系基础设施团队,建立虚拟化基础设施。接下来的每一步,无论是程序交付,还是运营和维护,都会由于种种原因触碰到基础设施,导致了大量的运营需求和服务请求。

“部门墙”厚

各个“交付”部门(即一切参与设计、实施和维护新产品服务的团队)——营销、产品开发管理、数据和IT部门之间有严重壁垒,导致交接流程长,沟通障碍多。

市场份额少

ING银行刚开始组建两支移动端开发团队的时候,其他银行早在一年半前就纷纷推出各自的第一款移动应用,占领了大部分市场份额。

构建敏捷转型安全网

ING银行在正式开始构建自己的敏捷组织模型之前,其实还精心设立了组织层面的、清晰的七大原则和三大愿景,作为转型的安全网,保障转型成功。

ING敏捷转型7大指导原则

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