敏捷组织转型成功要素


转型要素4:创建人才优势

<blockquote> <p>企业变革转型是一个长期的、持续的演进过程。随着变革的展开,内外部都将发生一系列变化,用人的标准需要与时俱进,合适人放在合适的位置,并形成人才梯队,有利于变革的顺利推进。</p> </blockquote> <h1>1. 用人标准迭代</h1> <p>企业之所以要变革,就是需要加强对经营管理水平的提升,这种变革蕴含着对业务、组织、流程与人才的重塑。<strong>在新的变革策略下,企业的经营、组织结构与流程都将发生深刻的变化,而这种变化需要加强对人才的标准更新迭代,紧跟企业变革的现实需要。</strong></p> <p>企业在变革转型期,除了自身需要的基本素质,如诚信、积极、执行力等之外,<strong>更需要最关键的领导力特质应该包括:商业敏感度,尤其是能够从商业的角度全面考虑业务发展规划的能力;变革思维,在寻求解决方案过程中,自我心理调整与自我改变的意愿;要能够自省,有大局观,保持对新事物的探索与学习的渴望</strong>。</p> <p><strong>新的用人标准的建立,需要在招人、用人、提拔人、发展人的时候进行全面应用,将这种新的标准贯穿到人才管理的每个环节,形成组织新的管理范式,将成果内化成企业文化的一部分。</strong></p> <h1>2. 知人善任</h1> <p>在变革转型期,对人才的任用将面临更大的挑战,一方面是企业内部由于变革带来资源重新的分配,<strong>哪些员工适合在哪些变革举措中承担什么角色,都将进行重塑,过去的岗位职责会发生剧烈的变化</strong>,这其中除了考虑员工能力是否胜任之外,还需要考虑其相关利益关系,是否会影响到变革的推进。</p> <p>另外一方面,<strong>随着改革的深入,多少都会造成人才的流失,也将影响在职员工的心态,给其带来现实的心理压力,那这个阶段如何去引进更好、更适合的人才进入公司,也是一个比较大的挑战</strong>。外部的人才要进入企业也需要考虑企业现实的变革会是否会造成职业发展不稳定,还有就是对新加入者的要求也将不一样,期待也将变得更高。</p> <p>在变革转型期,<strong>企业一定要结合自身的资源以及现实的需求,来设定新的吸引、保留人才的策略,要能够让内部好的人才留下来,外部优秀的人才可以进入,企业领导者能够根据不同人才的特点,放在合适的位置上,发挥其优势,为组织变革顺利推进做出更大的贡献。</strong></p> <h1>3. 形成梯队</h1> <p>企业变革最终极目标是为了造就企业具备持续成长的能力,而<strong>这其中重要的延伸价值就是要形成人才梯队,能够为企业的持续发展源源不断提供所需人才</strong>。</p> <blockquote> <p>2000年美标公司掌门人坎波里斯卸任,其继任者是联合信号公司的原副董事长弗雷德.波齐斯。他在前任成功变革的基础上,提出了更有竞争力的商业模式,有效帮助企业提升资产周转率和净现金流。</p> </blockquote> <p>在上文阐述过在企业变革期对人才标准的需求,企业在评估、选拔、培养、发展的时候也需要紧密围绕这些新的人才标准来,<strong>企业领导者也需要密切关注那些重点培养的高潜人才在工作中的成长状况</strong>。</p> <ul> <li> <p>听听他们在会上讲些什么?</p> </li> <li> <p>什么能激发他的好奇心?</p> </li> <li> <p>工作重点事项是否围绕变革的核心诉求展开?</p> </li> <li> <p>阶段性能不能将其执行落地到位?</p> </li> <li> <p>在遇到挑战时,能不能创造性解决问题?</p> </li> <li> <p>在利益冲突的情况下,能否从公司整体利益出发?</p> </li> <li>在面对变革非议、情绪反弹时,能否承受压力,坚定信念,求新求变?</li> </ul> <p><strong>对高潜人才的培养,比较好的方式之一就是让其接受更高的挑战任务。通过那些看似已经超出其经验能力范围的工作,激发他们更大的潜力</strong>。这样的挑战最好是实际的工作,并且授权充分,让其能够有自由发挥的空间。</p> <p>当然,有些企业在变革期,<strong>为了避免给变革的正常推进带来干扰,也会采取实战模拟来培养高潜人才</strong>。</p> <blockquote> <p>霍尼韦尔就是这方面实践的先行者。受训人员会根据实战模拟的具体问题分成几个小组,各自形成自己的观点,阐述背后的原因,然后再集体讨论、交流分享。如果设计得当,这种练习能极大地帮助人们超越原有的思维局限,以前所未有的高度及广度思考实际问题。</p> </blockquote> <p><strong>企业要想大幅提升高潜人才孵化的成功率,需要制定紧贴业务现实,聚焦重点问题,以人才标准为核心的选人育人机制。</strong>只有这样,才能培养出企业需要的、能够直面现实、坚定果敢、引领转型的卓越领导者。</p>

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