敏捷组织运作机制
<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=2cd9e73f94a4382ab280f875f3987276&file=file.png" alt="" /></p>
<p><strong>敏捷组织的运作机制有4个方面</strong>：</p>
<p>第一， <strong>业务团队：“特种部队”</strong>，刚刚说到的属于军团制。</p>
<p>第二，<strong> 共享平台：“后援基地”</strong>。</p>
<p>第三，<strong> 战略伙伴：“盟友”。</strong></p>
<p>第四， <strong>连接协调机制：“联合作战”。</strong></p>
<p>我把这4个跟大家分解一下。当然<strong>敏捷组织还有三大基石：人才至上、网络组织、市场化机制</strong>。</p>
<h2>以业务场景为导向的“特种部队”</h2>
<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=0ebc845835da93e7fc180a0264c75132&file=file.png" alt="" /></p>
<p>我们怎样去打造业务团队，所谓的<strong>敏捷化团队是负责企业核心自营业务的团队，按照业务逻辑或行业特点分拆整合，并按照行业特性和发展周期差异化管理</strong>。</p>
<p><strong>华为做了很多军团，例如公共事务的数字化军团、矿业的数字化军团等等。设置这么多不同的十几、二十个军团是按照业务逻辑或者行业特点分拆整合，并按照行业的特性和发展周期进行差异化的管理</strong>。因为过去的平台化的组织，再加上小前端，在大的产品线或者事业线当中，很难去支撑。所以要在现有组织去再重新拆分、组合。</p>
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<p>就拿我们给一家纳斯达克的主板的上市公司做的敏捷组织顶层设计项目来说，我们完全打破了传统职能制的钳制，以实现业务目标为导向，围绕业务的核心功能，打破横向部门墙，对职责进行重新排列、拆分、组合。该客户在获客当中，有很多的场景，如旅游、餐饮、教育、超市和4s店。过去这家企业在我们没有改造之前，它是以这几个部门来展开获客的：市场部、渠道合作部、运营中心、客户体验部、信贷产品部、互联网产品部、BI数据部。</p>
<p>这些部门在没改造之前，他们要推出一个新的产品，或者要去获客，市场怎么样配合他，渠道怎么去配合他，运营要去沟通，产品这块又要去做研究，技术开发这块也觉得这个产品测试有问题，甚至财务还要做风控，还要做测算。推出产品的节奏、效率以及品质都带来了巨大的挑战，获客与转化总是不如人意，达成不了目标。</p>
</blockquote>
<p>我们进场咨询之后，<strong>第一，先把获客场景列出来</strong>。</p>
<p><strong>第二，把这些功能相关的岗位进行集成，形成一个闭环的获客小组</strong>。比如说旅游头部获客小组。腰部我们还要分层，头部客户、腰部客户、尾部客户。</p>
<p><strong>第三，在每个获客小组当中，岗位都集成到功能里面去</strong>。所以这样一种改造在前端当中，获客，有点像特种作战部队，当然大中台在支撑。这种改造在当年该行业的企业获客效率和成本中排到十几位，改造完6个月之后，跃升到行业前三。包括到今天科技金融企业当中很多都倒下，这家企业目前已成功转型为一家硬核科技金融公司。</p>
<h2>共享平台</h2>
<p><strong>就是支撑业务团队和战略伙伴的运作后盾，提供关键资源共享，专业能力、知识共享、服务共享，保证必要环节的一致性。</strong></p>
<p>我们来看阿里的共享平台</p>
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<p><strong>共享平台的价值与功能定位</strong>。</p>
<ul>
<li>
<p>共享平台是否强大，在极大程度上决定了业务团队的运作效率和胜率。</p>
</li>
<li>
<p>要把<strong>通用的专业技术模块化</strong>，把<strong>重复的事情流程化</strong>，把需要长远投资共享服务的事情集中精力做好，让团队可以轻装上阵。</p>
</li>
<li><strong>专业能力在公司层面的积累和沉淀</strong>，这是共享平台的价值，避免重复发明轮子，减少对资源的争夺和内耗。</li>
</ul>
<h2>战略伙伴“盟友”</h2>
<p><strong>对于不擅长领域的布局“朋友圈”，深度合作，相互借力，强化整体生态共赢</strong>。</p>
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<p>海尔的开发者的平台、流量平台、开放合作平台、营销平台都有具备这种能力，但是并不是所有企业能够做得到。</p>
<h2>连接协调机制，联合作战</h2>
<p><strong>即业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制。</strong></p>
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<p>首先要考虑一个问题：<strong>未来在做组织管理，或者HR在推动公司往敏捷化、提升公司的敏捷能力的时候，要考虑业务团队它的连接是什么，协调机制是什么</strong>？</p>
<p>其次要考虑<strong>业务团队和平台之间要怎样做</strong>？比如说我们谈到华为当中的铁三角，是客户经理、解决方案专家和交付专家形成这样的铁三角。这种在局部对组织的改造就是推动我们组织走向敏捷。</p>
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<p>项目型组织-眼镜蛇，比如项目制，前端以项目形式，将销售、供应链和财务拉通，加大项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性，推动项目利益分享。业务平台，就是重装旅：包含基本完整的功能部门，将根据项目优先级，抽调相关业务人员支持项目经理，成立项目组。职能平台，就是加强对项目的专业支持力度，培养支持项目的人才，帮助项目经理更加有效地管理人、财、事。这是强化的铁三角项目型组织，这就是华为的联合作战机制。</p>
</blockquote>
<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=e68799fdbcd650c4d18c1e17510b5512&file=file.png" alt="" /></p>