盒子3：让听见炮火声音的人做决策

<p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=7d5158dcbc16ab939c541a8362067d05&amp;file=file.png" alt="" /></p> <center>**【敏捷组织开发6个盒子】**</center> <p><strong>决策是一个复杂的思维操作过程：确认并了解争议、问题和机会</strong>；比较不同来源的资料以得出结论；使用有效方法选择行动或发展适宜的解决方案；采取与可取得的事实资料、限制和可能结果的一致行动。</p> <p>我们通常认为，<strong>决策的制定有两种途径：要么使用职位赋予的权力</strong>（总需要有人发号施令，虽然多数人会沮丧失望，但至少事情是完成了），<strong>要么通过达成共识</strong>（每个人都有发言权，但经常慢得令人沮丧，或者由于无法达成共识而不了了之）。</p> <p><img src="https://www.showdoc.com.cn/server/api/attachment/visitFile?sign=818791757d4f590fcebcd8e4493d5cd1&amp;file=file.png" alt="" /></p> <h1>重新定义组织功能</h1> <p><strong>在传统组织中，由于内部信息流转节点过多，信息不能及时传递到决策层，并且信息的处理、论证以及决策链条过长，影响了整个决策的效率，使得企业不能快速、敏捷应对市场变化。</strong>而企业在敏捷组织转型过程中，很重要的目标就是让一线业务部门能够灵活响应市场变化，高效决策，快速整合资源推动策略落地。</p> <p>让“让听见炮火声音的人做决策”，需要：<strong>企业尽可能减少流程控制节点；该集中决策的集中决策，不该集中决策的授权给各个节点；前中后的功能要进行重新定位，前台对业务最终产出负责，要把与业务产出的相关决策授权下去，做到“利出一孔，力出一孔”，中台要做好资源协调与运营服务，快速响应前台业务需求，后台要把握好大方向，定好战略，奖惩规则、资源配置原则以及做好监督检查。</strong></p> <blockquote> <p>华为曾在经历持续的高速发展后，也面临总部机关不了解前线，拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，降低了运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。因此，华为任正非提出“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。</p> <p>基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本，这也就是权责利对等；后方变成系统支持力量，及时有效提供支持与服务以及分析监控；总部各中心做好规则设定、监督检查以及提供解决方案优化建议，为前方做好支持与服务。前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确理解前方的需求，按需支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，后台自行完成。前方需求变了，也要及时传达给后方。</p> </blockquote> <h1>数据即决策</h1> <p>在数字化时代，随着互联网、AI、大数据的发展，企业的经营决策将围绕数据来展开，<strong>数据将越来越集约化，预示着数据传递节点越来越少，信息更加充分高效在组织内部流转，一线比过去更加快速、高效掌握到更加全面、科学的数据，促使“让听见炮火声音的人做决策”。</strong></p> <blockquote> <p>在google,通过以数据为核心做决策、中高层管理者尽量少做决策、并且营造开放安全的氛围，鼓励员工达成共识，自行决策来去掉职位、权威对决策的影响，将决策权下放一线。</p> </blockquote>